案例七: 微软薪酬管理 微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中,薪金部分只处在同行业的中等水平,很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是, “持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的:相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权,按当时市场最低价为授权价,所授认股份分期在几年内实现股权归属,员工可以按授权价认购已归属自己的股权,实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励 -- 取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险:股权归属时如果市价不高不必着急,尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值,员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了,可是,这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好,但很快就可能遇到新的问题:人员过于稳定,不称职的员工宁可降职也要留在公司里,这个问题十几年前就在微软遇到了。因此,要激励鞭策富翁们自觉地努力工作,必须有一套强有力的绩效管理体制。 微软的绩效管理体制的核心是:形成内部竞争,保持员工对绩效评定的焦虑,驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个:个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草,由经理审议,再修改制定。制定计划有几个原则:具体,可衡量,明确时限(不能用“努力提高”,”大幅 度改进”之类的模棱词语),现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性 的,不许改变(各级分数的百分比是规定的,最佳和最差的比例都很小)。评分等级有:最 佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分,你必须争取做英雄中的 英雄,才有可能不落到最后。 微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争,置优秀的一群于危机感的压力之下,使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩,不及格就什么都得不到,还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了,也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权 -- 这是最沉重的损失。 讨论:微软公司的薪酬体制好在哪?