杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年,前身为杭州市上城区校办企业经销部。公司从3个人、14万元借款起家,现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业之一。在全国29个省市建有58个基地、150余家分公司,拥有总资产300亿元,员工30 000人。怎样能让全中国60万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的新产品?这只有娃哈哈做得到。可口可乐中国的总裁曾感叹道:“其他均可与娃哈哈比,但进入市场的速度无法与娃哈哈比。”而这一切都要归功于娃哈哈的强势销售渠道网络建设。其成功经验主要表现在: 1.建立厂商双赢的联销体,与经销商共创品牌 必须先解决好谁来卖的问题,才能解决谁来买的问题。1996年始,娃哈哈第一次进行销售渠道网络改造,即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1 000多家具有先进理念、较强经济实力、较高忠诚度,能控制一方的经销商,组成了能够覆盖几乎全国的每一个乡镇的厂商联合销售体系,形成了强大的销售渠道网络。 在管理上,娃哈哈采取的是保证金制度:每年开始,经销商根据各自经销额的大小先汇一笔预付款给公司,然后每次提货前,结清上一次的货款。年终娃哈哈会付给经销商高于银行存款利率的利息,并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励,实现了厂商双方利益高度统一。联销体制度及保证金制度不仅有效杜绝了坏账、呆账,使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强;而且使经销商意识到:市场是大家的,品牌是厂商共有的,利益是共同的。因此极大地激发了经销商的积极性,使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。这种变一家企业在市场上单打独斗,为上千家企业合力与对手竞争的做法,大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力,使娃哈哈的市场蛋糕越做越大。 2.构建稳定有序的共享网络,实行销售区域责任制 娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络,逐步形成了封闭式蜘蛛网态的营销体系,不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力,同时也提高了经销商对市场的控制力,从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售,并有效控制了窜货。娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店,同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。 在此基础上,娃哈哈实行了销售区域责任制,以保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利,避免销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理,这个市场就相当于是这家经销商的自留地,只要好好耕耘就会有好收成,使经销商变被动为主动,积极配合企业共同做品牌的长远战略规划,大大提高了经销商对公司的忠诚度和对产品的认同感,而且自觉地加强了责任感,提高了经营管理能力和市场开拓能力。 3.调整经销商网络,加强终端控制力 随着市场重心的前移,终端竞争日益激烈。从2009年年底开始,娃哈哈再次调整经销商网络,使其销售终端在原有的三级通路(经销商—二级批发商—终端)基础上,新增二级通路(经销商—终端)。饮料行业目前最大的增长来自于4~5级市场,覆盖了绝大部分的乡镇村。按照其营销网络要覆盖到每一个村镇的规划,娃哈哈的经销商总数在半年内由此前的4 000多家增至上万家。除了扩充经销商队伍,娃哈哈也在加强终端控制力,一个省接近2 000个终端,原来这些终端的促销通过经销商完成,现在娃哈哈自己也在做,如商场铺货、小区促销等。 渠道的快速扩充,人员的大量增加,带来了成本的急剧上升。高利差产品在抵消成本和增加利润方面功不可没。其中,娃哈哈创新型产品营养快线,一个单品2009年就为娃哈哈贡献近100亿元的收入,占其整体销售收入的将近20%;2011年继续保持强劲增长势头,在市场竞争中独领,单品销售超过150亿元。 正是因为哇哈哈遍布城乡、无以匹敌的强势营销网络,以及和经销商的共同利益,使娃哈哈营业收入持续上升。2010年集团实现营业收入550亿元,上交税金46亿元:2011年全年营业收入678亿元,上交税金54亿元,与上年同比分别增长2365%、191%。娃哈哈2011年各项经济指标连续14年登上中国饮料行业榜首,位列中国企业500强第148位,中国企业效益200佳第60位。 【案例思考】 娃哈哈是如何建立和经销商之间关系的?